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企业如何开展分层分类激励机制
新闻来源:    点击数:76    更新时间:2020-5-12 9:06:11    收藏此页

                                         企业如何开展分层分类激励机制


    马斯洛的需求层次理论认为,人的需求是分高低几个层次的,在不同的时期阶段员工的需求不一样,不同的员工需求也不相同,只有找到员工的需求阶段,才能让激励更加有效;实际中我们发现,在企业中高管、中层、普通员工、新老员工需求不一,激励机制只有根据不同人群的需求分别配置才能达到较好的效果。


    蓝领员工的激励。蓝领员工是在工作前线的,他们大部分干的都是体力活和技术活,他们每天的工作量很大,所以激励他们跟激励其他高层管理者不同。蓝领员工的工资不是很高,他们每天辛苦地工作,就是希望能多挣点钱,让自己和他们的家人能过得好一点。所以当给蓝领员工高薪时,他们的工作热情会大大提高。哪怕你只比第一、第二位的高出一点点,效果也会非常明显。因此蓝领员工的激励重点在于浮动薪酬的设计,体现多劳多得的员工个人价值。


   专业技术人员的激励。科学技术是第一生产力。由此可知对企业而言,专业技术才是第一生产力。比尔盖茨曾说过:“如果可以把最优秀的20名员工抽走,微软公司只是一个无足轻重的企业。”所以要是企业发展就必须有效地激励专业技术人员。要想有效地激励专业技术人员,首先就得了解他们的特点,与非技术型人员相比他们具有以下鲜明的特点:“高”,自身素质高,拥有企业最稀缺,最宝贵的资本——知识、技术、创新能力等等;“难”,他们的工作难控制、难计量、劳动过程难监控,他们的劳动成果往往是新技术、新知识、新工艺、新服务,难以估价;“大”,参与欲望大,成就欲望大,流动欲望大,高追求,并热衷于挑战性工作,比一般人更加渴望他人尊重和社会认可,自我价值的实现是他们最高的目标,他们更忠诚于自身的发展,自我实现的个人需要,而不是企业整体需要;“强”,创造力强、追求自主性,学习能力强,希望且能够自我引导,自我管理,监督、约束、灵活地完成自己的工作。鉴于专业技术人员的以上特点,企业应从实际出发,理解技术型员工的特点,积极灵活运用各种管理策略并不断予以调整。最大限度地调动员工积极性和创造性,实现企业和员工业绩共同提升。从个人价值体现上设计激励机制将更符合专业技术人员的需求。


 中层管理者的激励。中层管理人员是基层单位的带头人,企业的经营理念靠他们来传递,经营计划靠他们来组织实施,他们既是执行者,又是领导者,在企业各项活动中起着承上启下的作用。同时多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平,一些具有管理潜质和创新意识的中层人员本身就是企业一种特殊的无形资产,具有不可替代性,对企业的发展关系重大。因此,建立有效的中层管理人员激励机制,对提高企业内部凝聚力,促进企业发展,起着至关重要的作用。根据中层管理人员的特性和需求,中层管理者的激励应注重个人成就感和职位晋升。


 高层管理者的激励。随着以知识为基础的新经济的发展和产业的升级,企业之间的竞争日益表现为人才的竞争,这也导致了人才流动率的大幅度上升,对于一个企业来说,留住优秀的高层管理人员是保持其竞争力的重要手段。而要留住他们,最有效的手段莫过于制定一个科学的激励制度。而如何激励高层管理者,充分发挥高层管理者潜能,为企业创造出最大的经济价值,一直都是企业董事会十分关心的问题。根据高层管理者的特性,其激励应遵循以下原则:


 绩效原则。在企业经营的过程中,股东和高层管理者之间各自的目标往往是不一致的,但是之间的利益是能够相互协调一致的。所以想充分调动高层管理者的积极性,就必须将公司的经营业绩与高层管理者的激励相挂钩,使高层管理者和股东的利益紧密联系在一起。


 薪酬激励与非薪酬激励相结合的原则。薪酬激励制度无疑是激励理论中所倡导的主要激励方式,但是,企业高层管理者不仅仅是对于金钱等物质的追求,还有对荣誉、社会认可以及实现个人价值等精神方面的需求。所以,对高层管理者进行物质激励是必须的,但只对其进行单纯的薪酬形式的物质激励是不够的。当薪酬激励也达到一定限度以后,其激励作用就会越来越弱,而非薪酬激励的作用就会越来越强。就需要将薪酬激励与非薪酬激励相结合,使激励制度发挥其最大的效果。


  长期激励与短期激励相结合的原则。高层管理者的经营决策与经营后果往往对企业的影响时间是较长的,但如果公司只是根据短期之内的绩效来对高层管理者进行奖励,那么高层管理者为了获得自己的利益往往只注重企业短期利润的实现,而忽略了企业长期发展的战略。因此,要对两者进行科学的结合。

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